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LIENS GUY BERGEAUD |
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L'ENTRAINEMENT A LA PERFORMANCE
DE L'INTELLIGENCE INDIVIDUELLE A L'INTELLIGENCE D'EQUIPE
INTRODUCTION
Voici la transcription d'entretiens avec Guy Bergeaud, qui après plus de 20 ans d'expérience à des postes de direction de grandes sociétés d'automobile, a mis son savoir-faire au service des dirigeants et de leurs équipes. Au fil du temps ces entretiens apparaîtront dans ce site, et peut-être feront-ils l'objet d'une publication sous la forme d'un livre. Aussi votre avis et vos réactions sont les bienvenus. N'hésitez pas à m'écrire ici, ou à contacter Guy bergeaud ici.
Jean Roseau
III. Du coaching individuel au coaching d’équipes
8. Après avoir obtenu de bons résultats grâce à votre coaching opérationnel, vous avez rapidement choisi une orientation plus collective. Pourquoi ?
9. Quelle est la « séquence » correcte pour former une équipe à la performance ?
10. Comment les dirigeants sont-ils inclus dans votre approche de l’intelligence d’équipe ? Quel est d’après vous leur rôle dans la synergie de l’entreprise ?
11. Quelle est votre manière de déclencher l’intelligence d’équipe chez les cadres de l’entreprise ?
12. Quels résultats attendez-vous de votre entraînement à l’intelligence collective chez les cadres ?
IV. Entraînement de grands groupes
13. Vous travaillez aussi avec des groupes qui dépassent le cadre des équipes dirigeantes, incluant parfois l’ensemble des acteurs de l’entreprise. Quelles sont les spécificités de ce type d’entraînement (Team building, Team Learning).
14. Combien de temps pour obtenir les résultats attendus sur un groupe ?
15. En quoi cela complète-t-il l’entraînement des équipes dirigeantes ?
V. Conclusions
DEBUT DES ENTRETIENS
1. Guy Bergeaud, quel sont les caractéristiques de votre parcours ?
Guy Bergeaud : J'aime être dans le « faire », le concret, et ma caractéristique de carrière a toujours été d'être opérationnel. Cette notion est importante par rapport à l'image qu'on peut avoir d'un coach qui serait celle d'un intellectuel, qui aurait fait des études de psychologie, qui serait plus un analyste que quelqu'un qui « agit », et qui a agi par le passé.
Après des études à l'Ecole de Management de Lyon et passionné d'automobile depuis ma jeunesse, j'ai pu rejoindre Ford. J'avais beaucoup d'attirance pour la culture managériale américaine. C'était une aventure, avec tous les dix-huit mois environ un poste différent en France et à l'étranger, en particulier en Angleterre. Donc, très vite j'ai eu des responsabilités importantes avec des défis relativement durs à relever et ceux-ci dans toutes les fonctions dites « opérationnelles » de l'entreprise, que ce soit le commerce, la gestion financière, la vente, l'après-vente et le marketing. Chez Volkswagen c'était la belle époque de la Golf à ses débuts mais avec cette très grande différence entre les méthodes de management américaines et allemandes. Ces dernières étant plus linéaires dans leur progression et moins audacieuses.
En 1984, Renault m’a proposé la direction de la filiale anglaise et la responsabilité de 500 personnes. Renault était dans une période difficile. Je fus tenté par l'idée de participer à son redressement et le job me passionnait. J'avais 39 ans. Trois ans plus tard, j’étais promu à la Direction commerciale France où j'étais responsable de la moitié de la production commerciale : 800 000 voitures par an, 12 000 personnes, 60 succursales... Le gros job que je n'avais pas imaginé. Puis j'ai été nommé Directeur Marketing International, poste moins opérationnel mais tout aussi passionnant.
En 1989 j'ai accepté la présidence de Rover France que j’ai quittée au bout de 9 mois. Ce jour-là j'ai décidé que j'avais fait le tour du « grand cirque de la Formule 1 » et qu'il était temps que je crée ma propre entreprise.
J'ai démarré dans une chambre de bonne avec un téléphone et un projet personnel : devenir consultant. J'ai vite compris que j'avais besoin d'outils. C'est alors que j'ai découvert un business game, c'est à dire une démarche pédagogique expérientielle qui favorise l’apprentissage du travail en équipe, la recherche de solutions concrètes. Cette simulation était suédoise et j'ai immédiatement négocié son droit d'utilisation. La satisfaction que j'ai eu à utiliser cet outil pour aider les entreprises à diffuser une connaissance économique m'a permis de réaliser que, contrairement au consultant qui analyse, conseille, propose des actions pour résoudre un problème, je souhaitais amener les personnes à découvrir par elles-mêmes les solutions, à comprendre et à s'approprier les concepts, à décider de changer. A partir de là, j'ai compris ce qu'était la démarche de coach : mettre les gens en action pour qu'ils trouvent par eux-mêmes les réponses et les solutions à leurs problèmes ou à leurs défis. J'ai recherché d'autres outils de ce genre, en particulier au Canada, et nous sommes devenus très rapidement un cabinet spécialiste de la formation expérientielle et du coaching. C'est à dire au travers d'une méthode qui consistait - au cours d'animations et de séminaires ou de conventions - à rendre les gens « acteurs » du changement et non pas « spectateurs », à non pas remplir leurs têtes de connaissances théoriques mais à leur donner les moyens d'être plus performants, plus opérationnels, plus heureux dans l'entreprise. C'était pour nous la naissance du Team Learning et du Team Building dans ce qu'ils ont de plus novateur.
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